一、通过稽查抓执行
那么，工厂管理，怎么样抓执行、抓落地呢？通过稽查抓执行。
什么是稽查？通常大家所认为的稽查是通过检查、追踪、处罚的方式发现问题和改善问题，但是这样的理解并不全面，起码相对于瑞佰特工厂管理咨询管理变革过程中的稽查而言，这样的理解不够全面。
瑞佰特工厂管理咨询提出的稽查就是：稽核、检查。对简单的事情长期、持续、反复的检查，不仅为了提高企业的整体执行力，更是为了改变员工不好的工作习惯。
每个企业几乎都有组织架构图，它是从西方管理学中引入到我们中国企业中来的。而且大部分的企业都是传统的科层制组织结构。
科层制组织，是一种自上而下，由领导者“推动”的组织，它是以权力为核心的，目的是达到从上至下的管控。但这种“自上而下”的组织结构是有弊端的。主要表现为因为“上传下达”的问题，执行的问题，高层的决策落不了地；高层对中层、基层的问题不知情。
组织结构的设立应该由从权力为核心向以责任为核心进行转变。但企业传统的组织结构，不可能马上打破，因为你的人才体系、管理体系都跟不上。这个时候，企业需要成立一个监督部门——稽查部，以此来弥补传统组织结构的不足。
企业的稽查部门类似于国家的监察部。我特意去网上查了“中华人民共和国监察部”的资料：中华人民共和国监察部是行使《中华人民共和国行政监察法》授予行政监察权力的国务院监察机关，是国务院组成部门之一。1993年2月，根据中共中央、国务院的决定，监察部与中国共产党中央纪律检查委员会的机关合署办公，机构列入国务院序列，编制列入中共中央直属机构。国家预防腐败局列入国务院直属机构序列，在监察部加挂牌子。
我们国家的管理结构，它也是科层制的，每个层级的职能职责都定得很清楚，但渐渐也会出现问题。比如，北京不知道地方的声音。所以，国家设置了监察部门。在地方上出现了很多由中央下来的监察部门，如，环保监察组、中央巡视组等。
传统的组织架构有很多弊端，很多企业也意识到了这个问题。所以，现在很多企业热衷于推行“阿米巴经营”、“裂变式创业”……有的企业做出了点成绩，但更多的企业以失败告终。因为改变传统的组织结构，需要你的人才体系、管理体系都与之匹配。
瑞佰特工厂管理咨询在每个驻厂项目企业，都会成立一个稽查部，稽查部一般直接对总经理负责，但并不意味着稽查部/稽查员有行政管理权，稽查员只拥有知情权及监督权，就像现实生活中的记者。
二、提高执行力：
人事分离原则
我们经常讲管理、管理，就是管人理事。但是，这么多年下来，我们发现，企业的人并不好管，事情也没有理好。善于管人的管理者往往管不好事，善于管事的管理者又往往管不住人。
问题出在哪呢？问题就出在我们习惯把人和事混为一谈。所以，我提出了“人事分离”的原则。
管理者首先要树立“人事分离”的思想。你可能马上就质疑了，“事情需要人去完成，人和事怎么能分离呢？”这里的“分离”并不是说把人和事完全隔离开来，而是强调人和事的管理方式是不同的，我们既不能把管人的那一套方法用到管事上面，也不能把管事的那套方法照搬用在管人上面。
管人和管事是不同的。管人，常常需要用个人魅力和组织关系去管理团队，甚至要求你处处圆融才能团结大家，其偏向于感性的管理；而管事呢，更多的是讲原则、要较真，靠制度、流程去规范事情，其偏向于理性的管理。
所以，在感性和理性的矛盾之下，在我们企业经常出现，善于管人的管理者往往管不好事，而善于管事的管理者又往往管不住人。管人和管事能不能两全其美呢？这就是我所提倡的“人事分离”原则，具体怎么做到“人事分离”呢？——“组织管人，流程管事”。
在我提出这个理念之前，有的人提倡“领导管人、流程管事”，有的人强调要“文化管人，流程管事”。我们可以看到，对于事情的管理，大家几乎能够达成共识，都认同通过标准化的流程制度对事情进行规范化管理。然而，对人的管理，却出现了分歧。
为什么是“组织管人”，而不是“领导管人、文化管人”呢？
（1）领导管人
“领导管人”，对领导本身的工作能力、领导力、人格魅力等素养的要求都是非常之高的。所以，在企业里面，我们经常强调“要培养人的领导力，要培养领导的人格魅力等”。领导能不能管好人，完全取决于这个领导本身的素质，这是领导管人的第一个局限。
“领导管人”这是一个具象化的概念，它会把人该怎么管？归谁管？具象到某一个领导身上，不仅对领导的要求太高，同时也不具备强制性，这是领导管人的第二个局限。
不具备强制性是什么意思呢？一旦强制执行就会发生人针对人的现象，通俗讲，就是谁跟谁穿小鞋，谁跟谁关系走得近，谁跟谁产生裙带关系，谁跟谁在搞小团体，甚至叫小团伙，这就是在“领导管人”理念指导下会出现的问题。
（2）“文化管人”
很多人认为把企业的核心价值观植入到每一个员工的心中，就一定能够管好人。但是在企业实际管理中，就算你企业的价值观、核心思想都能够深入人心，但当遇到具体的人的问题或者事的问题的时候，“文化管人”的约束力往往显得微乎其微。
“文化管人”最大的局限就是不具备约束力。也许从更高的维度来讲，“文化管人”是对心的“摄受”，是一种更大的约束力，但问题是，在企业实际的管理过程中，我们的员工能够达到这样的认知高度呢？能否具备这样的精神信仰呢？
（3）组织才能管好人
“领导管人”不具备强制力，“文化管人”不具备约束力，都有自身的局限性。所以，今年我通过多方的研究和体证，提出了“组织管人，流程管事”这样的管理理念。
真正能够管人的就是组织，无论你有多大的能力，能力通天、出类拔萃，无论什么人在组织面前都是一只“小小鸟”。
你看国家的反腐，那么多“大老虎”，但在组织面前，只要你触犯了组织规则、逾越了组织原则，那就会出大问题，只是时间早晚的问题。
所以，我们在企业里面要树立每一个员工对组织的恭敬心和敬畏感，如果我们企业里面连你的员工对这个企业、对这个组织都没有敬畏的话，那也会出问题。
国家的管理，都在强调“组织管人”。比如，下发的红头文件上面一般会写“经组织研究决定……”你看我们很多领导人作批复的时候，要给人进行处分的时候，都是以组织的名义而不是以领导的名义，你有什么问题你可以去找组织，但在组织规则、组织权威面前，人人平等，几乎没人敢做组织的敌人。
所以，我们要建立、健全企业的组织，要运用组织的方式去管人，不要说领导管人，也不要说文化管人，就是组织管人。
稽查部门作为一个组织，由专职稽查员负责企业流程、制度、方案、会议决议等的落地检查工作，充当老板的“眼睛”和“耳朵”。稽查管理的运作原理就是运用组织的方式去抓执行力，这是企业提升执行力的第一步。
三、提高执行力：
1、执行量化原则
执行量化原则，就是将执行力量化成执行率。
我每次去企业都会听到老板和高管提到一个共同的问题，那就是“企业里的执行力不够”。每当企业老板跟我提及这个问题的时候，我都会反问以下几个问题：是哪些流程、制度、文件没有被执行？是哪些人没有执行？每个人没有按要求执行的次数是多少？
几乎没有一个老板或高管能够回答得出来。这就是企业里的核心问题。一谈到执行力，我们总会讲：“这个人的执行力还可以。”“那个人的执行力一般般。”“我们员工的执行力很好。”
“还可以”“一般般”“很好”都是一些模糊的概念词，是不可以量化的，如果用这种模糊的概念词来评价企业里每个人的执行力，最后的结果就是大家的执行力都“差不多”。
为什么很多企业绩效考核推行不下去？因为大家的考核成绩都是90多分，大家执行力都是“差不多”，而公司的业绩并没有绩效上体现得那么好，员工无法得到承诺的奖励。最后老板抱怨业绩不理想，员工抱怨公司说话不算数。
企业要讲“执行率”，打破靠感觉对执行力进行评价的方式。执行率＝实际按标准执行次数÷检查总次数×100%，例如，检查某下属的工作10次，其中他有2次没有按照公司标准要求执行，则他的执行率为8÷10×100%＝80%。
2、三要素原则
稽查检查并不是靠经验、感觉去凭空检查，而是要建立在“有法可依，有章可循”的基础上。这个“章法”的依据就是三要素：标准、制约、责任。标准：怎么做？制约：谁去检查？责任：担何责？
瑞佰特工厂管理咨询在企业里面制定的《流程卡》都有一个特点，每个《流程卡》都必须要具备三要素，明确作业标准、责任人、责任承担，而且每个标准当中又明确了谁？什么时间？做什么具体的动作？只有具备这三要素原则的流程卡，检查才能“有法可依”，责任才能落到实处。
做管理，没有责任承担是行不通的，即使企业有标准化的作业流程、制度。就好比，红绿灯，假如没有摄像头也是不行的。我就亲身经历过，东莞企业的一个老板开车接我去他企业讲课，在路上，我眼看着前方就是红灯，但他却丝毫没有减速的意思，我就赶紧提醒那个老板，“黄总，前面有摄像头……”他跟我说，“这条路我熟悉的很，这个摄像头的线都剪掉了，我天天走这条路，没事的……”你看，没有责任的追究，制度本身就失去了约束力。
所以，标准、制约、责任，环环相扣，缺一不可。
3、反复检查
稽查强调的是，反复查，查反复。反复查，查的是事情，是对工作进行不断地、持续地强调和强化；查反复，查的是习惯。
改变一个动作绝对不可能通过一次检查就就到位，有人提出一个法则叫“21天法则”，是指通过21天的正确重复练习，就能够养成一个好习惯。虽然，我没有亲身验证过这个“21天法则”，但我对其中的逻辑和道理我是深信不疑的。
所以，改变一个习惯也是一个道理，要反反复复地检查，针对一个标准化动作，可能要查几百上千次，直至员工养成良好的习惯。
四、稽查管理的落地核心动作
执行力差是表象，管理不善才是本质。当你抱怨企业员工执行力差的时候，多从管理机制上思考如何提升企业的整体执行力。
执行力不是喊出来的，不要空谈执行力。瑞佰特工厂管理咨询的稽查管理为企业整体执行力的提升提供了整体解决方案。遵循以上稽查管理的6个原则，你的企业也可以打造成一支高执行力、高绩效的团队。
